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一、保險公司集團(tuán)化發(fā)展的特點(diǎn)

(一)強(qiáng)調(diào)以資本為紐帶,實(shí)現(xiàn)整體控制集團(tuán)化企業(yè)本身不具有企業(yè)法人資格,與單體公司的管控相比有顯著區(qū)別:集團(tuán)公司對子公司的管理權(quán)力來自產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)而非行政命令。出資人基于產(chǎn)權(quán)紐帶,通過對“管理的管理”和“決策的決策”來實(shí)現(xiàn)“權(quán)力的權(quán)力”。但集團(tuán)公司僅依靠紐帶關(guān)系維系母子公司的運(yùn)轉(zhuǎn),而不能在資源整合上有所作為,不能對子公司的發(fā)展擔(dān)當(dāng)起越來越重要的戰(zhàn)略管控角色,那么這個集團(tuán)對子公司就不具有實(shí)際控制力,勢必形成“集而不團(tuán)”的局面。

(二)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體價值最大化集團(tuán)價值的創(chuàng)造,主要體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部的“協(xié)同效應(yīng)”帶來的價值。只有通過集團(tuán)這一特殊的制度安排,才有可能使集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造滿足“超可加性”的條件,即集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造不是簡單地將集團(tuán)內(nèi)各成員公司創(chuàng)造的價值加總,而應(yīng)大于各子公司單獨(dú)進(jìn)行的價值創(chuàng)造的總和,各子公司參加集團(tuán)時的價值創(chuàng)造也應(yīng)高于其單獨(dú)經(jīng)營所創(chuàng)造的價值。這是因為,一方面,集團(tuán)化企業(yè)通過整體控制、統(tǒng)籌安排,可以加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部合作和資源共享,實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營,降低成本;另一方面,集團(tuán)公司可以依托品牌、人才、資本市場運(yùn)作、協(xié)同運(yùn)營等方面的優(yōu)勢,通過資源整合向子公司提供其自身無法提供的服務(wù),支持子公司實(shí)現(xiàn)自身價值的提升。

二、集團(tuán)化發(fā)展對財務(wù)管控帶來的挑戰(zhàn)

保險公司集團(tuán)化發(fā)展,對集團(tuán)公司的財務(wù)管控帶來以下三個主要方面的挑戰(zhàn):

(一)理財主體多元化帶來的利益沖突加大了融合與管控難度由于集團(tuán)內(nèi)部存在眾多獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu),形成了理財主體的多層次、多元化。各組織成員間的利益訴求不同,極易導(dǎo)致利益沖突。如何保證集團(tuán)公司能切實(shí)履行出資人權(quán)利義務(wù),協(xié)調(diào)好各方利益,有效實(shí)施整體控制,引導(dǎo)成員公司向整體價值最大化目標(biāo)邁進(jìn),是對集團(tuán)化財務(wù)管控的第一個跳戰(zhàn)。

(二)理財客體多業(yè)態(tài)加大了資源配置難度由于各業(yè)態(tài)的發(fā)展周期、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、盈利模式以及為集團(tuán)創(chuàng)造價值的能力存在較大差異,特別是保險行業(yè)呈現(xiàn)高負(fù)債經(jīng)營特點(diǎn),業(yè)務(wù)在高速發(fā)展階段對資本的消耗大,而資本是有限、有成本的,因此,如何圍繞集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,對各板塊做出合理的投融資評價,進(jìn)行適度的產(chǎn)業(yè)篩選和財務(wù)資源傾斜,不斷提高資本使用效率。規(guī)避戰(zhàn)略決策風(fēng)險,是對集團(tuán)化財務(wù)管控的第二個挑戰(zhàn)。

(三)集團(tuán)整體價值最大化對價值管理能力提出了更高的要求價值管理是一個不斷進(jìn)行投資和做出包括價值創(chuàng)造在內(nèi)的決策的連續(xù)過程。企業(yè)價值最大化的具體表現(xiàn)形式是實(shí)現(xiàn)增長、盈利與風(fēng)險的三維平衡,保持可持續(xù)發(fā)展能力。在公司快速擴(kuò)張的趨勢下,如何平衡增長速度、獲利能力、風(fēng)險控制三者之間的關(guān)系,如何平衡投資、負(fù)債、權(quán)益等財務(wù)資源之間的關(guān)系,如何平衡短期財務(wù)表現(xiàn)與長期競爭能力,是對集團(tuán)化財務(wù)管控的第三個挑戰(zhàn)。

三、保險公司集團(tuán)化財務(wù)管控途徑

集團(tuán)化財務(wù)管控是以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以全面預(yù)算為平臺,以投資、籌資、資產(chǎn)、現(xiàn)金流、成本費(fèi)用、利潤及分配為內(nèi)容,以強(qiáng)化財務(wù)決策、控制、預(yù)警、評價機(jī)制為管理主線,以財審團(tuán)隊和信息化建設(shè)為依托的全方位價值管理體系。

(一)實(shí)施有效的集團(tuán)化管控

有效的集團(tuán)化管控是財務(wù)管控有效實(shí)施的前提,它是財務(wù)管控的外部運(yùn)行環(huán)境,關(guān)乎財務(wù)管控能否有效落地。而公司治理又是集團(tuán)化管控的核心。要確保出資人履行好管理責(zé)任,處理好母子公司之間復(fù)雜的運(yùn)作關(guān)系,必須進(jìn)行三個體系的建設(shè)和運(yùn)行。首先是治理體系,它解決各相關(guān)利益主體之間責(zé)、權(quán)、利的有效劃分和制衡問題。通過制度安排,對子公司經(jīng)理層的工作細(xì)則安排以及對重大事項的干預(yù),確保子公司在規(guī)范內(nèi)運(yùn)行,促使母子公司和諧運(yùn)轉(zhuǎn)。其次是控制體系,即通過對管理權(quán)力的配置,界定母子公司分別的功能。母公司對子公司應(yīng)當(dāng)持有目標(biāo)制定權(quán)、績效評價權(quán)、投資的干預(yù)權(quán),對子公司的制度優(yōu)化權(quán),資產(chǎn)控制權(quán),整合設(shè)計權(quán)。最后是宏觀管理體系,集團(tuán)內(nèi)部,很多目標(biāo)不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達(dá)成,還需善于在子公司的體外施加影響,擇機(jī)適度、超越法理給予干預(yù),既給予子公司資源和能力的注入,又有能力使子公司在與母公司追求不一致時,受制于母公司的干預(yù),主動或自覺遵從母公司意圖。

(二)選擇適宜的財務(wù)管控模式

管控模式,指集團(tuán)公司對子公司基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略,是劃分母、子公司財務(wù)治理權(quán),有效進(jìn)行財務(wù)管控的基礎(chǔ)。財務(wù)管控模式按集權(quán)程度劃分,分為集權(quán)型、分權(quán)型以及側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型。為了能在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下立足生存進(jìn)而獲取競爭優(yōu)勢,必須根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及所處發(fā)展階段,結(jié)合三大體系的設(shè)計與運(yùn)行情況,科學(xué)構(gòu)建財務(wù)管控模式。這種管控既要充分行使母公司的控股權(quán)、監(jiān)督權(quán),又不能干預(yù)子公司的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。現(xiàn)階段,保險金融集團(tuán)財務(wù)管控宜采用“側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型”的模式,即“集中財務(wù)治理權(quán),放開經(jīng)營權(quán)”,以強(qiáng)化集團(tuán)公司的財務(wù)決策力和整體控制力。具體劃分如下:集團(tuán)公司應(yīng)集中基本財務(wù)會計制度制定權(quán)、組織體制設(shè)計權(quán)、財務(wù)總監(jiān)委派權(quán)、籌資權(quán)、重大投資決策權(quán)、利潤分配權(quán)、擔(dān)保權(quán)、重大風(fēng)險監(jiān)控權(quán);子公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自計盈虧,擁有產(chǎn)品定價權(quán)、經(jīng)營收入權(quán)、成本費(fèi)用支出權(quán)、利潤確認(rèn)權(quán)、營運(yùn)資金管理權(quán)、成本控制權(quán)。為確保管控模式正常運(yùn)作,還要進(jìn)一步明確集團(tuán)各層級之間在財務(wù)專業(yè)化條線管理中的職責(zé)分工、匯報路線及溝通機(jī)制。

(三)明確集團(tuán)化財務(wù)管控的功能定位

集團(tuán)公司的職能一般定位于“戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、風(fēng)險監(jiān)控、資源統(tǒng)籌”,相應(yīng)地,保險公司集團(tuán)化財務(wù)管控的功能應(yīng)定位于服務(wù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和重大財務(wù)風(fēng)險管控層面。一是加強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略管理,促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成階段參與評估和風(fēng)險控制;在戰(zhàn)略實(shí)施之前組織財務(wù)資源,設(shè)立財務(wù)指標(biāo)(預(yù)算指標(biāo)),使集團(tuán)各項資源的配置最優(yōu)、效能最大化;在實(shí)施過程中收集戰(zhàn)略實(shí)施的數(shù)據(jù),動態(tài)反饋集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)績,評價價值創(chuàng)造,為利潤分配與薪酬分配提供基本依據(jù)。二是重點(diǎn)監(jiān)控保險類子公司償付能力風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險,并對其進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控,切實(shí)加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債匹配管理,實(shí)現(xiàn)增長、盈利與風(fēng)險的動態(tài)平衡。

(四)采用有效的財務(wù)管控手段

1、全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落實(shí)的有效工具,是戰(zhàn)略目標(biāo)的量化,是公司整體規(guī)劃和動態(tài)管控的管理方法,它為有效實(shí)施集團(tuán)整體管控提供基本依據(jù)。與單體公司相比,集團(tuán)更應(yīng)建立一套完整的預(yù)算管控體系,包括全面預(yù)算的組織體系、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系、預(yù)算編制體系、預(yù)算報告監(jiān)控體系以及預(yù)算考評體系,形成符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略保障體系,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、業(yè)績考評及與其相連的獎勵體系是資源整合效能最大化的根本路徑。集團(tuán)公司必須站在戰(zhàn)略的高度,遵循價值管理原則,不斷提升整體價值和可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的能力。一是積極探索建立評價全集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊有關(guān)財務(wù)資源利用效率、投資資本效率為核心的業(yè)績評價指標(biāo)體系,考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。二是在各利益主體之間建立起鼓勵資源共享、促進(jìn)資源共享的公平合理的利益分配機(jī)制和績效考核機(jī)制,提升集團(tuán)內(nèi)部集約化經(jīng)營水平、促進(jìn)和諧發(fā)展、共同發(fā)展。三是必須強(qiáng)調(diào)將考評結(jié)果作為獎懲經(jīng)理人的基礎(chǔ),與其薪酬體系掛鉤,加大獎懲力度。

3、統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)信息管理平臺是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財務(wù)管控的技術(shù)支撐。在多級公司架構(gòu)下,集團(tuán)公司應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段,以財務(wù)管理為核心,實(shí)現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化,降低經(jīng)營成本、控制財務(wù)風(fēng)險。通過“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享,切實(shí)解決信息孤島、失真和滯后等問題,以最大程度的平衡和利用資源,為決策提供充足信息。

作者：廖世忱單位：中國人民保險集團(tuán)股份有限公司