前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)分包合同管理重點文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強(qiáng)施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強(qiáng)分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應(yīng)隊伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強(qiáng)分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 簽約前的準(zhǔn)備

3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查

分包隊伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進(jìn)行了全面審查核實，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據(jù)工程特點進(jìn)行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實際特點進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對人員、機(jī)械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護(hù)協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進(jìn)度、費用進(jìn)行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進(jìn)而保證整個項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的

最終目標(biāo)。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項目合同負(fù)責(zé)人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計量支付、變更流程、潛在風(fēng)險及防范風(fēng)險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進(jìn)度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進(jìn)度進(jìn)行管理。

（1）建立進(jìn)度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準(zhǔn)確掌握分包隊的工作進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進(jìn)行更新，隨時準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進(jìn)度控制措施

本項目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進(jìn)度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標(biāo)對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機(jī)具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進(jìn)行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機(jī)制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進(jìn)場材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進(jìn)場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機(jī)械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機(jī)械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細(xì)核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險。施工隊完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場時，項目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補(bǔ)充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當(dāng)事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補(bǔ)償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強(qiáng)分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊進(jìn)行管理。

（3）建立以計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽(yù)評價、進(jìn)行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進(jìn)行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達(dá)到強(qiáng)化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強(qiáng)合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 樂云.大型工程項目的新型合同結(jié)構(gòu)模式.同濟(jì)大學(xué)學(xué)報,2004

[2] 張軍.工程承包合同結(jié)構(gòu)的選擇.山西建筑,2005

[3] 王廣斌,張文娟,靳巖.建設(shè)項目承發(fā)包模式實際案例分析.同濟(jì)大學(xué)學(xué)報,2004

[4] 陳新華,陳謹(jǐn)穎.關(guān)于公工程總承包與工程項目管理的比較研究.建筑經(jīng)濟(jì),2003

[5] 趙文.淺談建筑工程項目分包管理.沿海企業(yè)與科技,2003

[6] 何佰洲,劉禹.工程建設(shè)合同與合同管理.大連:東北財經(jīng)人學(xué)出版社,2004

[7] 中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會.工程建設(shè)合同管理.北京:知識產(chǎn)權(quán)出版社,2002

[8] 黃澤民.建筑工程項目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005

[9] 黃志春.建筑工程分包合同條件及分包合同管理模式.建筑經(jīng)濟(jì),2002

第2篇

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行分析。提出利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關(guān)鍵詞:

橋梁建設(shè);勞務(wù)分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務(wù)協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務(wù)分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過分析和研究，利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)與建立建設(shè)項目勞務(wù)分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學(xué)有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務(wù)分包合同管理中的應(yīng)用進(jìn)行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行信息管理已經(jīng)很普遍，但各應(yīng)用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設(shè)工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內(nèi)容更為繁雜。所以，專門承擔(dān)橋梁工程建設(shè)的建筑企業(yè)集團(tuán)，將項目內(nèi)容分類、劃塊進(jìn)行管理(如進(jìn)度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務(wù)分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務(wù)分包合同管理。為進(jìn)一步提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團(tuán)公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項目部)3個層級進(jìn)行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時進(jìn)行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設(shè)項目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時的根據(jù)需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時進(jìn)行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設(shè)項目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時的根據(jù)需要的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進(jìn)展情況。如果某個中間環(huán)節(jié)的復(fù)核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1．3風(fēng)險管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對執(zhí)行層(工程項目部)勞務(wù)分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務(wù)分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進(jìn)行有效管控。

2勞務(wù)分包合同管理信息化的實施

針對以上所述的勞務(wù)分包(紙質(zhì))協(xié)作合同管理中存在的主要問題，通過調(diào)研和分析了解到，如果采用先進(jìn)的IT技術(shù)，建立起“以建設(shè)項目為主體、以制度流程為基礎(chǔ)、以合同清單為主線、以責(zé)任預(yù)算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務(wù)分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設(shè)項目的勞務(wù)分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現(xiàn)代化的計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、軟件系統(tǒng)等信息化技術(shù)相結(jié)合，實行勞務(wù)分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設(shè)項目勞務(wù)分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))

要解決橋梁建設(shè)項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))，采用WBS編碼建立標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項目部)生產(chǎn)進(jìn)度、計劃調(diào)整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計方式不一致的問題。建立橋梁建設(shè)項目信息管理系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，應(yīng)遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據(jù)建設(shè)單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內(nèi)容，如橋梁建設(shè)施工措施中下部結(jié)構(gòu)施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設(shè)施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設(shè)施等，均需要進(jìn)行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節(jié)段進(jìn)行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進(jìn)行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設(shè)施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內(nèi)容。對以橋梁建設(shè)施工為主體的項目，承擔(dān)橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進(jìn)行分包。遇到這種情況，應(yīng)將WBS編制按自定義的施工里程段進(jìn)行編碼，如表1所示.建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼進(jìn)行自動匹配與對應(yīng)，形成執(zhí)行層(工程項目部)的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的統(tǒng)一信息采集標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理清物資核銷、施工機(jī)械租賃及財務(wù)支付與勞務(wù)分包管理的關(guān)系。此時，子公司的管控層可通過統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)，對各建設(shè)項目之間的勞務(wù)分包管理數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權(quán)限

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系還不夠，還應(yīng)針對勞務(wù)分包合同管理的需要，制定科學(xué)合理的、分層級的、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務(wù)分包合同的管理和審批權(quán)限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應(yīng)盡的職責(zé)，這樣才能順利推進(jìn)、科學(xué)實施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權(quán)限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務(wù)分包業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，就可以另行建立起適合各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險預(yù)警輔助決策系統(tǒng)，以此來強(qiáng)化對勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險的控制能力。要想達(dá)到這一風(fēng)險預(yù)警要求和目標(biāo)，就必須根據(jù)分包合同管理的操作流程和審批權(quán)限，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警管理信息平臺，實現(xiàn)對勞務(wù)分包合同各種數(shù)據(jù)信息的自動采集、存儲、加工、統(tǒng)計和評估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警和應(yīng)對。達(dá)到?jīng)Q策層、管控層和執(zhí)行層對勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險管理的目的。對勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險管理，首先應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行識別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風(fēng)險指標(biāo)，統(tǒng)一風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警統(tǒng)計方法。對可能發(fā)生的風(fēng)險，通過預(yù)警輔助決策系統(tǒng)提取風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)，計算后，根據(jù)可能發(fā)生風(fēng)險的程度進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風(fēng)險，在合同管理信息系統(tǒng)中應(yīng)建立勞務(wù)分包工程量的控制計劃。勞務(wù)分包數(shù)量的控制計劃是建設(shè)項目總工程量的重要組成部分，也是進(jìn)行勞務(wù)分包合同管理的基礎(chǔ)。所以，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包數(shù)量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數(shù)量進(jìn)行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數(shù)量進(jìn)行梳理，并重點梳理建設(shè)單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎(chǔ)施工輔助設(shè)施的工程數(shù)量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務(wù)分包數(shù)量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應(yīng)關(guān)系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務(wù)數(shù)量的需求，也可以有效控制投入的勞務(wù)分包數(shù)量，實現(xiàn)勞務(wù)分包數(shù)量不會超過計劃數(shù)量的目的。最終達(dá)到勞務(wù)分包結(jié)算數(shù)量不會超過施工驗收數(shù)量的目標(biāo)。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據(jù)項目施工進(jìn)度計劃、制訂的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對勞務(wù)分包單位先進(jìn)行資源配置，勞務(wù)分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務(wù)分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結(jié)算管理。計量結(jié)算是支付勞務(wù)分包費用的依據(jù)。對勞務(wù)分包進(jìn)行結(jié)算，應(yīng)以工程項目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計算的基礎(chǔ)。單份勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結(jié)算管理。辦理最后一期勞務(wù)分包結(jié)算時，合同管理信息系統(tǒng)中將通過勞務(wù)分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務(wù)分包結(jié)算是否為末期結(jié)算，并自動升級到審批權(quán)限。這樣做的目的，可以在進(jìn)行中間計量時減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務(wù)分包合同進(jìn)行全過程的控制。(4)結(jié)算支付管控。在有效控制勞務(wù)分包工程量結(jié)算的同時，如何做到對勞務(wù)分包結(jié)算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務(wù)分包結(jié)算產(chǎn)生的債務(wù)作為依據(jù)，形成債務(wù)支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統(tǒng)就會對勞務(wù)分包合同費用的支付，按照設(shè)定的已完成工程量的比例付款;如需要調(diào)整申請單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風(fēng)險。將勞務(wù)分包合同的履約過程和結(jié)果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時調(diào)取勞務(wù)分包合同履約過程的數(shù)據(jù)信息，作為防止勞務(wù)分包單位無理索賠的依據(jù)。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務(wù)分包合同的履約過程，并逐級監(jiān)控了執(zhí)行結(jié)果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機(jī)械費進(jìn)行核算與分析，對勞務(wù)分包費用是否存在偏差進(jìn)行分析，對勞務(wù)分包合同的結(jié)算單價進(jìn)行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進(jìn)行建設(shè)項目的核算提供數(shù)據(jù)信息源，實現(xiàn)提高成本核算能力。

3結(jié)束語

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合同管理模式，已經(jīng)滿足不了橋梁建設(shè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，本文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立合同管理信息化系統(tǒng)，對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實施方案，來實現(xiàn)提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻(xiàn)

［1］黃曼慧．信息化對企業(yè)成本的影響分析［J］．情報雜志，2008(3)．

［2］李瑛玫，劉鳳蓮．信息化環(huán)境對企業(yè)成本管理模式的影響與對策探討［J］．中國管理信息化(綜合版)，2007(12)．

［3］張美英．信息化在施工企業(yè)項目成本管理中的應(yīng)用［J］．山西建筑，2013(22)．

第3篇

關(guān)鍵詞:設(shè)計院 EPC總承包 分包合同

中圖分類號:TU722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年,為適應(yīng)市場機(jī)制的發(fā)展,工程總承包,尤其是依托設(shè)計的EPC工程總承包模式,因其充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用,在設(shè)計、采購、施工進(jìn)度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質(zhì)量、費用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。

EPC總承包項目成為設(shè)計院新的發(fā)展方向,但由于設(shè)計院自身特點,當(dāng)一個EPC總承包項目確定后,設(shè)計院除了通過優(yōu)化設(shè)計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設(shè)備建造及安裝都需要委托給專業(yè)的施工單位和設(shè)備制造廠家,這些都形成了設(shè)計院與各施工單及廠家的合同關(guān)系,因此分包合同管理是設(shè)計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。

編制分標(biāo)計劃—招標(biāo)—開標(biāo)、簽訂合同—執(zhí)行合同。

做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。

1 編制合適的分標(biāo)計劃

根據(jù)項目工作內(nèi)容及項目類型,編制恰當(dāng)?shù)姆謽?biāo)計劃,太細(xì),單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標(biāo)計劃的編制可以從管理難度、施工企業(yè)施工能力、工程工作面、業(yè)主指定分包及專業(yè)分包的情況等方面考慮,設(shè)計院EPC,還需從培養(yǎng)自身施工能力上考慮。

2 分包商的選擇

分包商的選擇是設(shè)計院EPC總承包重要一步,決定著項目質(zhì)量、投資及進(jìn)度,所以在滿足經(jīng)濟(jì)效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質(zhì),更重要的是施工隊的實力,做到真正的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。

2.1 加強(qiáng)設(shè)計管理

作為分包的基礎(chǔ),設(shè)計是EPC項目合同的重要組成部分和關(guān)鍵階段之一,是項目成本核算及分包結(jié)算的依據(jù),設(shè)計不僅要考慮實現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo),還要考慮項目的實施,要對業(yè)主提供方案和思路進(jìn)行深化和優(yōu)化,在實現(xiàn)業(yè)主建設(shè)功能的同時獲取合理的利潤。需要發(fā)揮設(shè)計院的優(yōu)勢,對每個細(xì)節(jié)考慮周全,以免對總承包的現(xiàn)場施工造成損失,做到“絕不把設(shè)計問題留給現(xiàn)場”。

2.2 選擇合適的合同類型

除選擇招標(biāo)形式,還需嚴(yán)格招標(biāo)文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復(fù)雜程度、項目的設(shè)計深度、項目的工期、施工技術(shù)的先進(jìn)程度、施工進(jìn)度的緊迫程度等方面進(jìn)行考慮。

通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據(jù)工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進(jìn)行計算,采用這種合同,承包商不承擔(dān)任何價格變化或工程量變化的風(fēng)險,這些風(fēng)險主要由發(fā)包人承擔(dān),對發(fā)包人的投資控制很不利,從利潤及風(fēng)險共擔(dān)角度,設(shè)計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。

2.2.1 固定綜合單價合同

固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調(diào)整工程總價,若采用單價合同,設(shè)計院需要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協(xié)調(diào)工作量大,對投資控制也不利。

2.2.2 總價包干合同

總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。

固定總價合同由承包商承擔(dān)了全部的工作量和價格的風(fēng)險。對發(fā)包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預(yù)測的風(fēng)險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔(dān)了較大的風(fēng)險,發(fā)包人的風(fēng)險較小。

變動總價合同在合同執(zhí)行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設(shè)計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。設(shè)計變更、工程量變化,設(shè)計院可以通過自身的優(yōu)勢,深化設(shè)計等加以避免,但通貨膨脹等不可預(yù)見因素的風(fēng)險由發(fā)包人承擔(dān),不利于其進(jìn)行投資控制,突破投資的風(fēng)險就增大了。

設(shè)計院EPC與業(yè)主的合同往往是總價合同,需要考慮風(fēng)險轉(zhuǎn)移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細(xì)、周密的設(shè)計作為基礎(chǔ),否則合同執(zhí)行過程中變更調(diào)整將非常困難,投資控制也變得被動。

3 分包合同的執(zhí)行

分包合同的執(zhí)行依據(jù)雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執(zhí)行會影響項目進(jìn)展,需要權(quán)衡,要未雨綢繆,做好風(fēng)險控制。

3.1 對分包方的約束控制

在分包合同執(zhí)行過程中,合同條款是主要依據(jù),但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規(guī)劃項目運作程序文件、規(guī)范工作流程,明確責(zé)任考核機(jī)制等來進(jìn)行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào),并用文字來落實協(xié)調(diào)的結(jié)果,采用各種方式,增進(jìn)了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標(biāo)。

3.2 工程款支付

制定了相關(guān)的按進(jìn)度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續(xù)履行,還有政策要求(如農(nóng)民工工資的政策等),需要調(diào)整支付比例及進(jìn)度,可以增加新的約束條件。

3.3 索賠、反索賠和違約

在國際工程中一般施工索賠額都要達(dá)到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經(jīng)濟(jì)日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設(shè)計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認(rèn)真分析索賠可能發(fā)生的原因,有針對性的采取預(yù)防措施。

(1)工程設(shè)計方面引起的索賠:設(shè)計院EPC,設(shè)計是優(yōu)勢所在,通過深化設(shè)計盡可能避免因設(shè)計不當(dāng)造成的索賠。

(2)合同簽訂不嚴(yán)密引起的索賠:合同是約束雙方經(jīng)濟(jì)行為的準(zhǔn)繩,合同簽約前應(yīng)反復(fù)斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴(yán)密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機(jī)會。

(3)意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規(guī)避了由于物價上漲可能引起的索賠。

(4)其他分包方合同履行不順利引起的索賠。