前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)工程與項目管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞： 項目管理 成本控制 質(zhì)量 工期

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制，成本管理也不例外。成本管理體系中，各業(yè)務(wù)部門主管及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工 、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。項目經(jīng)理部因片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了很壞的影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，有時會盲目地趕工期搶進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來，職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理卻很難達到目標(biāo)。只有把各部門的管理有機整合，才能降低成本。

二、工程項目成本管理與控制的原則

1.項目成本最低化原則。施工項目成本控制的目的是降低施工成本。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，絕不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，“三全管理”一個不少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4.項目目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到擴大企業(yè)經(jīng)濟效益的目標(biāo)。

三、項目成本管理與控制的有效途徑

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下構(gòu)建。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé)。要在層層抓落實逐級負責(zé)的基礎(chǔ)上，形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系，調(diào)動職工的積極性和主動性，促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。應(yīng)采用科學(xué)合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。就工期成本的管理而言，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。其次對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

第2篇

關(guān)鍵詞：IPMT工程項目管理一體化應(yīng)用

中圖分類號：F407.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言：隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟對外開放程度的進一步提升，各種外資企業(yè)陸續(xù)進駐國內(nèi)市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換原有的經(jīng)營方式和理念，運用更加科學(xué)的管理模式來促進企業(yè)健康發(fā)展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環(huán)境而產(chǎn)生的管理模式。它廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外各種大中小型企業(yè)較為復(fù)雜的項目管理中，在實現(xiàn)人員、方案和資源的最優(yōu)配置的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了重要作用。

1.一體化工程項目管理的概念

工程項目的管理的對象是一項工程，在企業(yè)實施工程過程中，需要建立一個

負責(zé)的組織對工程實施項目管理，它實現(xiàn)了組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標(biāo)的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導(dǎo)以及應(yīng)對施工中的問題進行動態(tài)協(xié)調(diào)，并且還要進行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設(shè)起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強、風(fēng)險性大、建設(shè)時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎(chǔ)上，對整項工程進行有效地計劃、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。

2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題

隨著經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經(jīng)濟變化而不斷更新。特別是監(jiān)理制、項目法人責(zé)任制和招標(biāo)投標(biāo)制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發(fā)展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔(dān)憂。具體表現(xiàn)如下：

2.1內(nèi)部組織形式的不合理

一方面，必須明確企業(yè)層與項目層的職責(zé)范圍。即企業(yè)層應(yīng)該是企業(yè)的主體，除了在市場競爭中發(fā)揮作用的同時，又要求放權(quán)給項目層，由項目經(jīng)理部對工程實施科學(xué)的管理實現(xiàn)，做到合理分工，責(zé)任明確，以達到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復(fù)雜的工程中出現(xiàn)的問題及時找出合理解決方案，機制的這種滯后性難以應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生。

2.2 資金及成本投入的管理問題

項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業(yè)人才，會產(chǎn)生資金的投入預(yù)算的不準(zhǔn)確的不良狀況，管理不精細以及成本管理中的體質(zhì)不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。

2.3工作效率低下，工程進度緩慢

施工過程受人為因素、環(huán)境因素、機械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現(xiàn)場管理措施不到位、各種難以預(yù)料的突發(fā)事件的發(fā)生加之缺乏與業(yè)主的溝通導(dǎo)致的工程進度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一

2.4施工安全隱患

我們的安全監(jiān)督管理體系還不健全，由于大工程施工環(huán)境的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，使人員生命生命安全受到嚴(yán)重威脅、財產(chǎn)遭受了損失。

2.5缺乏項目管理人才培養(yǎng)機制

工程項目管理需要高素質(zhì)的專業(yè)人才，但目前大部分企業(yè)對項目管理人才的培養(yǎng)重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養(yǎng)機制。

3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應(yīng)用

3.1一體化模式實現(xiàn)費用目標(biāo)的管理

費用問題是工程實施中最關(guān)注的問題之一，在工程的立項、設(shè)計、施工和竣工各個環(huán)節(jié)都包含著費用的產(chǎn)生。因此，從開始的預(yù)算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學(xué)的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業(yè)效率。

3.2一體化模式實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的管理

在市場競爭如此激烈的今天，對于質(zhì)量的追求成為一個企業(yè)的發(fā)展靈魂，對于如何提高施工質(zhì)量成為了每個企業(yè)需要考慮的問題。工程質(zhì)量包含的內(nèi)容很多，因此對于如何提高施工質(zhì)量問題也有很多方法，但總結(jié)起來是規(guī)范操過過程，加強體系監(jiān)控。

3.3一體化模式實現(xiàn)工程進度目標(biāo)的管理

工程進度是一個總體的概念，除了指工程的持續(xù)時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標(biāo)等這幾項指標(biāo)外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統(tǒng)籌共全局，建立有效監(jiān)督機制，對施工項目實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，來提高工程進度。

3.4一體化模式實現(xiàn)安全目標(biāo)的管理

加強施工安全培訓(xùn)制度，及時組織安全生產(chǎn)檢查，及時消除隱患。對安全風(fēng)險通過適當(dāng)手段進行控制，并進行風(fēng)險評估。建立一套完善的安全管理監(jiān)督體系，以應(yīng)對施工過程中的突發(fā)事件的發(fā)生。

4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義

4.1節(jié)約成本

由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強財務(wù)核算和及時補充和完善財務(wù)制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業(yè)節(jié)省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進的管理理論和方式，做好資源的優(yōu)化與配置，將業(yè)主在功能上的優(yōu)勢與項目管理方在經(jīng)驗上的這些優(yōu)勢結(jié)合起來，從而保證項目的順利實施和目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.2促進項目高效運行

利用一體化管理模式，對項目進行實時的監(jiān)督和評估，充分做好監(jiān)督檢查工作，以促進項目高效運行。

4.3確保工程的順利實施

由于工程項目具有建設(shè)周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業(yè)的計劃和方案來進行施工。而業(yè)主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經(jīng)驗和管理模式，為決策者提供科學(xué)合理項目管理計劃順利地實現(xiàn)決策者的目的。在施工過程中的突發(fā)事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設(shè)關(guān)注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發(fā)現(xiàn)和防范意識確保工程的順利實施

4.4促進我國工程項目管理水平與國際接軌

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，外資企業(yè)不斷進駐國內(nèi)市場，加上我國建筑工程領(lǐng)域各種大中小型企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業(yè)的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業(yè)通過加強與國外先進同行業(yè)人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業(yè)務(wù)的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術(shù)進行分享。在加強各國業(yè)界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進水平有著積極的意義。

5.結(jié)語

一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協(xié)調(diào)以及效率的提升上發(fā)揮了重要作用，讓我們看到了國內(nèi)項目管理在近幾年的發(fā)展與進步。與國外先進管理模式相比，我們在專業(yè)技術(shù)上具有較高的水平，這是優(yōu)勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術(shù)水平較低等缺點。面對當(dāng)前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優(yōu)化管理模式，將國外先進的管理理念和方法因地制宜的應(yīng)用于我們的項目管理中，彌補我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領(lǐng)域項目管理中占有一席之地。

參考文獻：

[1] 劉萍.建設(shè)項目管理[M].上海交通大學(xué)出版社, 2003.

第3篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理；分包控制

引言：工程項目管理是指工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對工程建設(shè)進行全過程和全方位的管理。它在工程建設(shè)中發(fā)揮的作用越來越大。在很多情況下，工程項目管理質(zhì)量的好壞決定著一個項目完成的質(zhì)量的高低。因此，如何提高工程項目管理質(zhì)量，成為一個急需解決的問題，本文將重點對工程項目管理和工程分包控制進行研究。

1.工程項目管理概述

1.1工程項目管理和工程分包控制的相關(guān)概念

項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理方法體系。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應(yīng)符合質(zhì)量要求，工程建設(shè)項目承包管理系統(tǒng)專門為大型工程建設(shè)項目管理量身定做。它在工程項目中發(fā)揮著巨大的作用，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿建設(shè)行業(yè)工程管理全過程所需的決策信息，實時監(jiān)控工程項目執(zhí)行過程中的問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中式管理，減少不必要管理環(huán)節(jié)。工程項目的生命周期是一個有機成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。縱觀近幾年工程事故多數(shù)由工程分包管理不規(guī)范、制度執(zhí)行不到位造成。一旦工程項目分包管理發(fā)生事故，監(jiān)理單位也受之牽連。輕則監(jiān)理人員受到處罰，免職，重則總監(jiān)理工程師。與此同時，近幾年來頒布的政策法規(guī)也促使專業(yè)化的承包體系不斷完善。作為總承包單位，如何選擇分包單位并進行有效的管理，尤為重要。

2.我國項目管理和工程分包控制發(fā)展現(xiàn)狀和存在的不足

十幾年的實踐，產(chǎn)生了一大批工程項目成功管理的典型，并帶動了全面性工程項目管理活動的開展，形成了科學(xué)管理與生產(chǎn)實踐相輔相成的良好局面。但是，我國的項目管理還存在著一些問題。這些問題應(yīng)該引起大家的高度重視，否則會阻礙工程項目的發(fā)展。在項目整體承包控制制度上，國家僅僅制定了《工程承包公司暫行辦法》，長時間以來，沒有其他的項目整體承包規(guī)章制度。這種制度上的不健全將極大的阻礙工程項目的發(fā)展。而且，在一些管理制度上也存在著一些問題，傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。因此，作為相關(guān)負責(zé)人，在加強對分包單位的控制管理的同時還應(yīng)要求和指導(dǎo)分包單位不斷加強自身管理，分包單位的施工活動應(yīng)該按照分包合同要求處于業(yè)主及總承包單位的管理之下，并應(yīng)樹立企業(yè)良好的社會形象，做好文明施工工作。

3.施工項目進度控制的措施

施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任，建立進度控制的組織系統(tǒng)，按照施工項目的結(jié)構(gòu)、進展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進行項目分解，確定其進度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系，確定進度控制工作制度，對影響進度的因素分析和預(yù)測。技術(shù)措施主要是采取加快施工進度的技術(shù)方法。合同措施是指對協(xié)作單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關(guān)資料進行整理統(tǒng)計與計劃進度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。

4.工程質(zhì)量與安全文明管理的措施

質(zhì)量管理方面關(guān)鍵是做好過程驗收：1）材料進場驗收，工程使用的主要材料、半成品、設(shè)備進場是，項目必須檢查是否具有相關(guān)的出廠合格證及檢驗證明等資料；2）對工程中涉及結(jié)構(gòu)安全的材料及試塊，必須按國家、地方政府有關(guān)部門規(guī)定，實行見證取樣和送檢，主要包括：用于重要結(jié)構(gòu)砼及砂漿試塊；用于承重結(jié)構(gòu)鋼筋及連接接頭試件；用于承重結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)及砼小型砌塊、防水材料及外墻保溫材料。3）對過程工序的驗收：主要包括日常巡查及后續(xù)難以檢查的重點部位，此部分要安排人員進行旁站，并做好記錄。

現(xiàn)場安全文明施工管理方面。包括：1）監(jiān)督施工單位按照施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規(guī)施工作業(yè)；2）定期巡視檢查施工過程中的危險性較大工程作業(yè)情況；3）核查施工現(xiàn)場施工起重機械、整體提升腳手架、模板等自升式架設(shè)設(shè)施和安全設(shè)施的驗收手續(xù)；4）檢查施工現(xiàn)場各種安全標(biāo)志和安全防護措施是否符合強制性標(biāo)準(zhǔn)要求，并檢查安全生產(chǎn)費用的使用情況；5）督促施工單位進行安全自查工作，并對施工單位自查情況進行抽查，參加建設(shè)單位組織的安全生產(chǎn)專項檢查。

所以一個優(yōu)秀的項目管理一定是在確保工程進度的同時兼顧工程質(zhì)量與現(xiàn)場安全文明。

5.分包管理風(fēng)險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達到更好的管理企業(yè)。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。在分包商進入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。在財務(wù)方面，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，每個月的帳目進行一次徹底的盤查。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負責(zé)人、工程管理部負責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進行修改后的施工。

6.結(jié)束語

加強對建筑工程中的項目控制管理和分包管理， 是建筑企業(yè)自我完善， 提高自身競爭力的客觀要求， 也是當(dāng)今社會發(fā)展的必然趨勢。我國的許多工程都處于高速發(fā)展水平，只有加強各方面的監(jiān)督和管理，才能保證工程的健康、順利發(fā)展。作為相關(guān)的負責(zé)人員，要提高工作熱情，多學(xué)習(xí)發(fā)達國家的相關(guān)經(jīng)驗，多進行交流，為我國的工程建設(shè)做出自己的貢獻。

參考文獻