《河南建材雜志》2014年第三期

首先應對勞動力的集中投入采取以下應對措施進行解決。

1）建立長期合作的勞務作業隊伍。有一個可靠的、長期合作的隊伍在施工管理中具有明顯的優勢。因為長期合作的過程，是一個相互間建立誠信的過程，是一個相互間對彼此的管理模式、施工能力已經熟悉的過程，這樣在施工管理中就不會再有過多的投入。

2）每個勞務作業隊施工的棟號不易過多，一般取2～4個。對勞務公司來說，短時間內將勞動力集中在一個工地，對自身的勞務成本和勞動力調配也極為不利。對于施工企業勞務管理的困難問題，專業的勞務公司也照樣存在，僅是程度的區別而已。換言之，就是不要將雞蛋放在一個籃子里。

3）加強對勞務作業計劃的管理。施工計劃的安排中必須注明保證相應的人數，并將勞動力人數的檢查作為日常檢查的重點。

4）對勞務公司的合同管理要靈活。勞務合同一般規定一旦發現勞務隊的施工進度滯后，就可以讓其撤場，但在實際操作中撤場對于大家都是損失。筆者認為，可以采取以下合同條款對其進度滯后給以彈性約束。首先幫其臨時補充人數，以保證每個節點按時完成。其次可以促使其讓出某些工作面,以便安排其他隊伍。最后才是讓其撤場。在處理問題的過程中，增大靈活性，有利于雙方接受。

5）在依靠勞務公司的同時，要堅持有自己部分勞動力，以便在勞務公司勞動力匱乏時，不使工作完全停滯。

6）完善勞務作業隊自身的管理體系，使其對每道工序質量均有專人自檢，并保證其每個工作面均有人負責安全文明施工。對其專兼職人員進行臨時的、集中的、有針對性的培訓。

關鍵詞：管理論文"target="_blank">成本管理；成本控制；水電工程

摘要：隨著市場經濟的不斷發展，水電行業施工企業間的競爭力亦隨之不斷增強，施工企業理念已經從“計劃經濟時代的干一項工程”轉變為“市場經濟時代的經營一項工程”。這就要求施工企業不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本管理和成本控制，優化配置資源，最大限度地挖掘企業潛力，是企業在水電行業中低成本競爭制勝的關鍵所在。

0引言。

加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

1開源節流。

作為施工企業的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內容，在此基礎上爭取最大收益；二是要強化物資設備管理和勞務分包管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，是為節流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業務對象是業主，要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。

摘要：本文針對央企海外項目施工組織模式及市場開發特點，提出了以定額管理為抓手的成本控制方案，并詳細介紹了定額消耗量初始修正系數的確定，定額在項目實施過程中的消耗系數測定，體系聯動管理等方面的應用，并逐步形成海外企業定額，為企業在海外市場可持續發展提供了思路。

關鍵詞：央企;施工組織模式;定額管理;體系聯動

隨著全球經濟一體化進程的加快，建筑央企在國際市場上，既面臨大量國內企業的同質競爭，又面臨歐美日韓承包商，以及項目所在國本土企業的競爭。為了適應當前的國際市場競爭環境，央企應當更加注重成本管理，以精細化管理降低成本，以價格優勢贏得市場。企業需要適當調整施工作業組織模式和報價模式，以定額管理為抓手，體系聯動為保障，逐步形成海外企業定額，創造海外項目的低成本運營條件，實現企業在海外業務的可持續發展。央企在國內承接的項目普遍采用總分包的模式進行施工。在投標報價時，也經常用分包價格作為投標成本測算的依據。大部分央企在走出國門之初，繼續沿用了國內的施工組織模式和投標報價模式。在經濟不發達且建筑市場發育不成熟的地區（如非洲地區），央企的生存空間還比較大。但是，在建筑市場發育充分的地區，投標報價時，按照國內施工模式測算的成本基本與中標價持平，一旦管理不到位就會造成項目虧損，例如：馬來西亞、泰國、印度尼西亞等東南亞國家。為了能在競爭日趨激烈的國外市場中繼續生存發展下去，管理者們已經采取了一定的措施。其中，以定額管理為抓手，控制工程分包利潤水平，甚至減少專業分包，擴大自主施工范圍，最大限度的發掘利潤，已經成為降成本的主要做法之一。本文以央企施工組織模式、成本控制及市場開發聯動為主要內容進行探討。

1施工作業組織模式的探討

目前海外項目施工作業組織模式主要有專業分包、勞務分包及勞務用工（自營隊）三種模式。一般認為，這三種作業模式的實施效果從“省心不省錢”到“省錢不省心”依次過度。但海外項目管理費用高，采用勞務用工模式必然會增加管理費用，如果組織不力，可能會“既不省心又不省錢”，但為了企業的可持續發展，學費和培訓費是必不可少的開支。為了擴大規模、占領市場，專業分包和勞務分包是首選施工組織模式，但為了控制成本、積累經驗數據，勞務用工模式也必不可少。所以，在成本經驗數據未形成之前，在新建項目的施工作業組織策劃時，至少安排10%左右的勞務用工自行組織施工。很長一段時間以來，施工央企的業務一直處于迅猛發展的狀態，為了不斷地占領市場，施工作業組織從20世紀80年代企業剛成立時的自有工人作業，逐步發展為招聘合同制工人做補充作業，然后到專業分包作業和勞務分包作業。隨著管理模式的變化，部分央企在2000年以后入職的管理人員基本接觸不到自有一線作業工人，更不會參與帶作業班組施工的工作。當這批管理人員成長起來后，其中相當一部分人員現場經驗嚴重缺乏，技術人員寫不出貼合現場實際的施工方案，商務人員的不知道成本控制。施工企業作為勞動密集型企業，管理人員在成長的過程中一定要接觸過一線勞務，否則其管理只能是紙上談兵。所以，企業的在建項目必須安排一定比例的勞務工人自主施工。（1）更好地進行分包管控。為了保持規模擴張，勞務分包是推薦的和必不可少的施工作業方式。作為管理手段，可以用這些勞務工人測定勞務分包招標控制價，控制分包價格水平；保留迅速組織自營隊自行施工的能力，從思想上和價格上對分包隊伍形成約束。（2）鍛煉培養務實的管理人員。親自參與一線勞務帶班管理，能深切體會到人性的特點，還能體會到質量、技術、安全及成本等管理的目標在管理終端—勞務工人的手中具體實現。積累了一線的生產經驗，為日后走上更高的管理崗位奠定了扎實的一線經驗基礎。（3）收集企業定額編制樣本，為成本管理奠定基礎。自主招聘的勞務工人，更便于管理，待遇調整也能靈活機動，利用制度充分調動單個工人的勞動積極性，體現出本企業的生產力水平。同時，管理人員親自帶班也保證了測定記錄的真實可靠。（4）有利于四新技術在項目上的推廣應用。

2定額管理應用探索

為了與一定比例的勞務用工施工管理模式相適應，企業需要完善機構人員配置、制定工作流程，在體系內形成聯動，在投標報價、目標管理責任書的簽訂、商務策劃及現場管理等生產經營環節針對成本管理形成閉環，并以定額管理為抓手，持續改進，最終實現低成本戰略意圖。對于沒有形成海外企業定額的企業，需要借鑒國內定額或國內企業定額，以現行定額為基礎，結合項目實際情況，利用在項目實施過程中實際測得的數據對定額消耗量進行修正，并持續修訂，最終建立企業定額。目前，大部分央企已經初步形成了海外分包價格數據庫，但形成企業定額的極少，各類定額仍然是投標報價編制的重要依據[1]。投標階段測得的成本（以下簡稱標準成本），是企業施工管理水平的體現，是投標報價、項目目標管理責任制簽訂及項目經濟活動開展的基礎。雖然標準成本可以依據分包價格數據庫和已經積累的經驗數據結合工程策劃編制，但為了便于持續修訂企業施工水平所對應的工料機消耗定額，需要從投標成本測算開始，到項目兩制簽訂再到施工過程定額管理最后到經驗總結，均須以定額消耗量為參照開展工作。

2.1定額消耗量初始修正系數的確定

摘要：我國近些年工程行業拖欠農民工工資，損害群眾利益，由此引發的群體性上訪事件問題比較突出，已經影響到社會的和諧穩定發展。解決好建設工程施工勞務分包合同糾紛工作顯得日益重要。本文從建設工程施工勞務分包合同糾紛的主要原因、解決勞務分包合同糾紛的依據、勞務費的計算方法、勞務費計算案例解析、建設工程勞務分包合同糾紛的預防等幾個方面進行分析論述。對解決建設工程勞務分包合同糾紛具有實際意義。

關鍵詞：勞務分包合同；糾紛處理；案例解析

努力構建中國特色的和諧勞動關系，妥善解決影響勞動關系和諧穩定的突出問題，維護好群眾的切身利益，才能為社會的發展、穩定、和諧奠定基礎。現在，拖欠農民工工資、損害群眾利益的問題還比較突出，解決好建設工程施工勞務分包合同糾紛的工作顯得日益重要。由于工作職責的關系，近幾年與有關部門共同處理了多起建設工程施工勞務分包合同糾紛和農民工討薪案件。積累了在不同情況下勞務費計算的一些經驗，供大家參考。

1建設工程施工勞務分包合同糾紛的主要原因

（1）建設工程違法轉包掛靠和違法分包屢禁不止，壓低勞務費單價。由于建設工程違法轉包掛靠和違法分包，層層剝皮，施工企業和分包企業將壓力轉嫁給工程實際施工人，導致勞務費單價走低，引發勞務分包合同糾紛。

（2）絕大部分實際施工人文化水平較低，沒有受過合同管理方面的專業教育，缺乏法律知識、缺少必要的知識培訓。實際施工人對《合同法》和《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》知之甚少，對專業術語含糊不清，詞不達意，簽訂勞務分包合同時，不能把自己的真實意愿表達清楚。

（3）勞務分包合同沒有按照《建設工程施工勞務分包合同》示范文本簽訂，合同條款不全面不具體，不能全面真實地反應雙方意愿。國家建設部和工商總局于2003年了《建設工程施工勞務分包合同》示范文本，但是沒有宣貫到實際施工人這個層面，雙方沒有按照《建設工程施工勞務分包合同》示范文本簽訂勞務分包合同，對于質量要求、勞務費支付、違約處理等約定不清。勞務費一般是以建筑面積為基數計算的，對如何計算建筑面積的約定直接影響勞務方的利益。比如，全封閉陽臺、飄窗、檐廊、設備層、帶頂蓋的連廊等建筑面積計算約定不明確，發生糾紛時只能按國家建筑面積計算規范計算，使勞務方蒙受損失。

（4）建設行政主管部門對勞務分包合同缺乏有效監管，絕大多數地區還沒有實施勞務分包合同審查備案制度。前幾年建設工程施工項目比較多，監管難度很大，建設行政主管部門沒有力量管到勞務分包合同，致使絕大多數地區對勞務分包合同放棄監管。

1驗工計價程序及結算、核算管理不斷優化

目前鐵道部驗工計價采取月預支、季度結算、竣工清算的方式進行，針對這一情況及合同管理范圍，及時制訂適合項目部驗工計價管理原則：

1.1對業主結算

月度驗工計價：各施工單位在每月23日前，按實際工程進度及工程質量填寫月度計價報表即“驗工計價表”，經質檢工程師、單位負責人簽認后，報監理組進行核實，經監理組負責人簽認后，在當月25日前上部業主，經審核批復的驗工計價作為月工程結算和成本核算的依據。季度驗工計價：各施工單位按季度實際完成的工程數量編制季度驗工計價表，于本季度末20日前預報業主。批復的季度驗工計價作為季度工程結算和年度財務決算的依據。

1.2內部驗工結算

1.2.1先按劃分區，將工程細分到可以單獨進行中間交工驗收的項目（分項工程），要明確交工驗收并達到合格標準的工程才予計量。

1.2.2把每一個分項工程中的工程量，對應合同清單的分項，計算出來，例如：樁基應分別計算出樁基長度、I級鋼筋、II級鋼筋；對于不單獨計量的預埋聲測管則不列出（雖然圖紙中有）這個工作量是比較大的，實際上是一次工程量清單的逆向計算過程，將各分項工程中的相同項匯總后，應與合同清單量不差上下，如果差異較大，應查出差在哪里，以及如何進行修正。做為驗工計價管理者，應清楚每個清單量，該如何進行核定，并形成一個文件，供對方對照操作，以免施工完了，扯不清楚。

1.2.3在弄清楚了每個分項工程所含工程內容及工程量后，每月還應根據所報報表，現場進行一一核對、檢查，同時，對明顯的工程質量進行檢查。

1建筑工程項目中的勞務分包合同管理現狀

1)建筑工程項目中的勞務分包合同管理效率低下。談到建筑工程項目中的勞務分包合同管理就不可避免的聯系到社會上的焦點問題之一———農民工問題。一般情況下，在進行城鎮里面的建筑工程項目施工的過程之中，都會使用來自我國各個區域的農民工來進行施工工作。在這樣的用人背景下，就很難保證進行建筑工程項目施工的施工人員的綜合素養能夠滿足工作的實際需要。與此同時，這些農民工在進行建筑工程施工的過程之中，普遍存在著安全意識相對比較薄弱、法律意識相對淡薄的情況，并沒有形成保護自身合法權益的法律基本意識，進而導致這些農民工在簽訂勞務合同的過程之中，不注重對于自身合法的法律權益的維護。除此之外，這些農民工都是通過包工頭進行直接管理的，這些包工頭的文化素養和管理意識也不夠高，在進行管理的過程之中，也并沒有應用到相應的科學管理體系，這就導致這些農民工在進行建筑工程施工的過程之中，沒有嚴格的組織紀律對他們的行為進行約束，也沒有經過相應的安全知識普及，這就導致建筑工程項目在施工過程之中，很容易出現安全事故問題。

2)勞務工人流動性大，難以實現有效的監督管理。目前，很多的施工團隊在接到勞務合同之后，就很容易出現不服從施工承包單位的監督管理的問題，這就導致建筑工程項目在進行施工的過程之中，很容易出現相應的質量問題，給進行建筑工程承包的施工企業造成極大的聲譽影響。具體的來說，出現這種問題的根本原因就是我國的勞務市場的流動性太強，所雇傭的勞動工人來自五湖四海，其技術水平和職業素養都難以得到有效的保證，這就很容易導致建筑工程施工難以安全進行。在這樣的背景下，就很需要針對我國的勞務市場的具體情況，進行相應的勞務管理體系的制定，以便于保證在合理的勞務合同的管理之下，工程承包企業合法合理的進行建筑工程的施工工作。

2加強建筑工程項目中的勞務分包合同管理的措施

1)建立完整完善的勞務分包合同管理規章制度和組織結構。為了有效的加強建筑工程項目中的勞務分包合同管理的管理水平，首先就要建立起一套完善的勞務分包合同管理規章制度，具體的來說，就是在進行管理的過程之中，從以下幾個方面進行管理規章制度的完善:首先，施工企業的管理層要根據施工企業的實際情況，做出對于企業的發展的標準的制定;其次，要在進行管理的過程之中，設置專門的工作人員進行相應的設備和物資的管理，以便于保證企業的資金得到合理的控制;然后，在進行管理的過程之中，嚴格的按照管理的具體職責要求，進行相應的組織結構的劃分，設置項目管理部門、安全監督管理部門、技術指導部門等;最后，要建立健全施工企業的物資管理制度，防止出現物資浪費情況的產生。

2)選擇合適的施工分包隊伍。為了保證建筑工程項目的高質量完成，就要求在進行施工分包隊伍的選擇的過程之中，要嚴格的按照相應的規章制度進行施工分包隊伍的選擇:首先，在進行隊伍選擇的過程之中，要選擇專業對口，資質相對比較足的施工企業進行施工工作;其次，在進行隊伍的選擇過程之中，要對施工團隊的信譽度和施工的管理水平進行調查;最后，要在承包給施工分包團隊之前，進行對施工分包團隊的安全教育工作，督促施工分包團隊在進行施工之前，熟練的掌握各種安全生產技巧，保證施工的安全性。

3)完善施工合同的執行管理力度。在與施工分包隊伍簽訂好相應的合同之后，就需要在進行合同的簽訂過程之中，明確的在合同之中指出可能在后續的施工過程之中存在的問題，并在合同之中進行相應的處理手段做具體說明。與此同時，在建筑工程施工完畢之后，對建筑工程的施工質量要進行嚴格的審查工作，如果出現了與施工合同不同的地方，要嚴格的按照合同之中的具體要求進行返工處理。

4)確保施工進度。為了保證建筑工程項目的順利完成，并保證建筑工程項目的順利施工，就需要在建筑工程的施工過程之中，充分的保證建筑工程施工進度的正常進行。首先，要為建筑工程的施工項目制定一個詳細的施工計劃表，并在施工的過程之中，嚴格的按照相應的施工計劃表的規定進行施工;其次，在進行施工的過程之中，要嚴格的監督建筑工程的施工情況，并采用相應的激勵制度鼓勵施工勞務團隊積極施工;最后，在施工的過程之中，要建立好相應的施工信息反饋機制，并及時根據施工過程之中遇到的問題作出反應，保證建筑工程項目的順利圓滿完成。

1中標收入分解

無論是招標還是投標，無論是清單計價還是定額計價模式，圖紙工程量都是需要準確的計算和復核。尤其是成本測算過程中，對工程的成本要進行精確測算就必須要有準確的工程量為基礎。所以，在工程量方面務必求準求細。對投標圖、施工圖等依據齊全的工程的工程量，可以鎖定;圖紙不全或其中有不明之處可以以暫估量設置，待資料明確后相應調整，且需要在編制說明中注明。1)人工費(勞務分包口徑)分解按照擬定勞務分包范圍將其人工、材料費、其他材料費、其他機具費和機械費等費用從預算中提出并合并即成為勞務分包的預算收入。2)自行采購的材料、設備的分解按照擬定自行采購的材料設備范圍直接從預算中提出即可。分解中需要注意的是勞務的范圍和自行采購的范圍不要重復也不要漏項。3)專業分包分解專業分包的分解相對容易，基本上只要將對應的分部分項工程全部提出即可。4)措施費的分解如臨時設施預算收入、安全文明施工費預算收入及其他分項預算收入直接在預算收入中直接提出。5)管理費的分解直接從預算中提取，單獨列項即可。

2目標成本的測算

就是將工程所發生的各類費用按照其構成分類，將工程施工發生的工程量的消耗量乘以相應的單價，考慮一些管理費用即構成了總的目標成本。但同時各類成本受付款方式的影響很大，在成本測算中要充分考慮項目各階段現金流的充裕程度，采取不同的策略降低成本。例如:將同時施工的項目所需主材如電纜，采用集中采購的方式，提前訂貨，這樣可以大大地降低采購的費用，影響成本非常明顯。1)勞務分包成本測算機電勞務分包的范圍一般為人工費、輔料和一些中小型機具。測算的形式可以像土建工程分包一樣按建筑面積平米包干法計算，但是這種計算方法對于功能特殊的工程項目不太適用;另外可以采用實際投入法測算，即將勞務范圍內的工程量乘以相應的人工費單價構成。對于勞務施工范圍內工程量并不難確定，按照圖紙計算即可。工日單價的確定因為不同工種、不同的勞動強度、技術含量等不同，又因為施工順序、工藝的要求工日單價也不盡相同。比如說隨主體工程預留預埋部分工程內容由于存在與土建交叉的原因和施工內容較少的原因，定額工日基本上是不夠的，但是如配線工程、設備安裝工程等卻要比定額工日節省很多。2)材料設備成本測算設備工程量可以直接按照預算數或圖紙量即可，材料的消耗量可以利用工料分析法獲取，綜合考慮施工實際損耗與理論損耗的差量(例如電線的定額損耗在16%左右，而實際施工損耗在8%～10%)。對于市場價格透明的普通物資(如管材)，單價比較容易確定。對于合同中約定的甲供材料和甲供設備，除合同約定收益(如采購保管費)外按收支平衡考慮;對于企業集中采購的材料(如電纜)則按企業采購價計入成本;其他材料按設計要求的規格型號采取“貨比三家”市場詢價方式獲取。3)機械費成本測算機電工程的機械一般都是一些中小型機具，故此部分費用一般都包含在各分包價格中。4)專業分包成本測算專業分包分為甲指分包和自行分包兩種情況，在總承包施工合同中有明顯的約定。甲指分包除總包管理費外按收支平衡考慮;自行分包在確定的施工方案后進行多方詢價。5)措施費用成本測算比如臨設成本主要參考企業的CI形象要求和現場布置方案確定工程量，單價的確定方式與勞務分包和物資采購一致。6)現場經費成本測算一般施工企業對現場管理費用的支出均有比較明確的管理細則(例如企業自行制定的《項目固定費用管理辦法》，對現場人員工資、福利待遇、辦公費用、資產攤銷、招待費均有詳細的規定和費用標準)。因此，現場經費的確定就是嚴格執行企業的制度。7)其他分項成本測算上述各類包括了目標成本的主要內容，但還存在如水電費、財務費用、為專業分包提供服務的成本等等。水電費等成本的測算主要參考企業內部積累的數據庫、同類工程市場價格。財務費用等計算非常簡單在此不再敘述。通過以上分析，目標成本基本確定。經過多個實際項目的比較分析，目標成本的測算準確度較高，誤差率一般能控制在1%～2%以內。

3收支對比與分析

收入與支出的數據分析完畢后，將收支對應數據匯總，將清晰地看到各類費用的預計收支情況。通過對比，可以分析出各項費用在今后施工中可能存在的盈虧情況，可以對這些潛在的、可能造成虧損的項目加強管理，消化掉或讓損失的程度最小化。以上是機電工程成本測算的具體方面，對于收入部分的分解工作并不難，而目標成本中勞務分包成本的確定卻需要依賴豐富的工程施工經驗和經營管理經驗才能準確的確定。通過多年的經營工作，總結了一套簡單的確定機電工程勞務分包成本的方法即中標收入下浮法。此方法是利用已完工程的中標金額與已確定的分包價格作為分析的基礎得出的經驗數據。我將已完成各類有代表性的工程收支做了詳細分析得出經驗數據(收支均不考慮竣工結算)即:機電勞務分包成本基本上等于中標金額中直接工程費用的90%～95%，即中標收入扣除所有管理費用后，再下浮10%－5%即可作為勞務分包的目標成本。由于各個工程投標的情況不相一致，有的工程從投標時利潤就比較高，有的工程從投標時就可以分析出今后的利潤空間比較小，所以勞務的成本會因此情況而適當調整浮動的比例。

4結語

綜上所述，通過客觀的機電成本的測算可以為整個工程的成本測算及項目承包指標的確定提供合理的參考數據。通過目標成本與預算收入的詳細對比，可以很容易就分析出項目的預計盈利及虧損情況。能夠清晰的看到各分項成本的盈虧點，尤其是將要發生虧損的項目，要著重分析并采取有針對性的措施，避免或縮小損失的程度。

一、解放思想,轉變觀念是根本

工程施工項目管理是帶動施工企業整個體制改革的突破口,是有別于計劃經濟體制下工程隊(處)式的新型管理形式,是對企業的物質流的優化,更是權力和經濟利益的再分配。作為企業的管理者,必須樹立市場經濟的意識,解放思想,轉變觀念,學習、熟悉掌握工程施工項目知識,結合本單位的實際情況,制定具體的運作辦法。從解放思想、轉變觀念入手,提高運作技能。

二、建立“五大市場”是前提

工程施工項目管理實行模擬市場運行,是推行工程施工項目管理的必備條件和前提。建立勞務市場。使管理層和勞務層兩層分離,使勞動力資源得到優化配置,動態管理、職責分明、責任清楚,做到責、權、利的統一。企業要有職工的內部市場,組建企業勞務公司和勞務站,下設若干個勞務隊。同時應該由企業勞務部門進行評審,簽訂勞務用工合同,由勞務部門具體管理。

建立物資供應市場。一個單位工程的一般材料費占總成本的70%左右,因此管理的好壞直接關系到企業的經濟效益。

企業成立物資供應管理部門,負責物資的供應管理工作。根據工程承包合同的規定劃清物資采購的權限和責任。在物資采購中,無論是企業物資供應部門還是項目部均需按照ISO9002標準對分供方進行評審,作為采購供應記錄,保證所采購的材料符合規定要求。建立施工機械設備、周轉材料租賃市場。這是為適應工程施工項目管理的需要,對設備和周轉材料進行綜合管理,最大限度地挖掘現有資源,不斷提高完好率、利用率和投資效益,降低待修率,加速更新,促進資源的有效利用和優化配備,改善企業技術裝備水平的重要環節。

建立企業內部資金市場。應增強資金周轉、資金成本和投入產出觀念,強化資金管理,使有限的資金發揮更大的效益。對于工程項目部主要是指流動資金的管理。要堅持資金集中與歸口分級管理的原則、資金定額管理原則、資金計劃管理原則、資金有償使用原則。建立生活服務市場。形成施工、多種經營、生活服務“三條線”的管理模式。

三、搞好項目成本核算是中心